Laitevalmistajalla parhaat lähtökohdat kehittää laitteensa ympärille palveluita
Kenelläpä olisi parempi asema olla rakentamassa palveluja laitteidensa ympärille kuin laitevalmistajalla itsellään. Perinteinen polku kohti sitoutumista on myydä ensin laite, sen jälkeen takuu ja lopuksi käynnissäpitopalvelu. Palveluliiketoiminnan potentiaali ei jää kuitenkaan tähän.
Tärkeämpään rooliin arvoketjussa
Palveluajattelun mukaan tuotteilla ja laitteilla ei itsessään ole arvoa. Arvo syntyy käytössä ja luodaan yhdessä. Jos toimittaja kykenee ottamaan vastuulleen asiakkaansa arvonluontiprosessista jonkin osan, se ottaa kantaakseen myös jonkin osan liiketoimintariskistä. Tällaisessa yhteistyössä menestyvä toimittaja on suurempien tuottojen äärellä.
– Kun yhteistä arvonluontia harjoitetaan, oppimista tapahtuu yritysrajan molemmin puolin. Tajutaan, että asioita voi ehkä tehdä uudella tavalla. Toimittaja oppii asiakkaan prosessista ja ymmärtää, millaiset palvelut arjessa ovat arvokkaita, täydentää Paloheimo.
Palvelu vaatii koko organisaatiolta
uuden tavan katsoa maailmaa
Palveluliiketoiminta on erilainen harjoitus kuin valmistaminen tai tavarantoimittaminen. Sen ovat viidentoista viime vuoden aikana monet yritykset kokeneet. Moni yritys on yrittänyt ponnistaa yksin palvelujen tuotteistamisesta. Kuitenkin jos isoa strategiamuutosta lähdetään tekemään, pitää ymmärtää, että muutos koskettaa koko organisaatiota. Palvelussa ei ole kyse pelkästään olemassa olevan uudelleenpaketoinnista, vaan useimmille vielä tuntemattomien toimintatapojen ja uuden kulttuurin luomisesta.
– Palveluliiketoiminnan iso ongelma monilla yrityksillä on, etteivät ne onnistu organisoimaan palvelutoimintaansa sellaiseen muotoon, että se olisi kannattavaa, Paloheimo sanoo tunnistaneensa.
Teollisuusyritysten haaste on, ettei niissä kunnolla ymmärretä omien toimien vaikutusta palvelun kannattavuuteen. Lisäksi johtamisessa ei riittävästi oteta huomioon työntekijöitä ja heidän valmiuksiaan toteuttaa muutos menestyksekkäästi. Esimerkiksi asiakasrajapinnassa olevilla työntekijöillä on valtavasti hiljaista tietoa yhteistyökumppaneista, mutta sen enempää johto kuin asianomaiset itse eivät tunnista tiedolla olevan organisaation laajuista tarkoitusta ja merkitystä.
Luo yhteinen visio, valjasta ja valtuuta ihmiset
Palveluajattelussa on eroja yritysten välillä, mutta myös yritysten sisällä eri ihmiset ovat eri taajuudella ja vaiheissa palveluajattelun suhteen. Johtamisen tehtävänä on saada henkilöt eri tehtävissä ja tasoilla tunnistamaan ja hyväksymään tarve uudelle ajattelulle.
– Liian usein isosta organisaatiosta lähtee yksi tuotepäällikkö opiskelemaan palveluliiketoimintaa, hankkii diplominsa ja palattuaan työpaikalle toteaa olevansa voimaton viemään asioita käytäntöön, Paloheimo sanoo kokemuksesta.
– Yritysten kannattaisi kouluttaa ihmisiä, joilla on vapaus ajatella asioita uudella tavalla, joilla on mahdollisuus hallita kokonaisuuksia ja joiden ääni kuuluu organisaatiossa. Kaikkien mielipidevaikuttajien ei tarvitse silti olla ylimmästä johdosta.
Yrityksissä pitää palvelulupausten kiteyttämisen ohella pohtia ja poistaa muutoksen esteitä. On selvitettävä, missä organisaatiossa on sellaisia avainhenkilöitä, joiden avulla muutosta voi nopeuttaa ja mahdollistaa. On myös hyväksyttävä, että muutos on hidas. Kuitenkin vain käynnistynyt muutos voi joskus realisoitua tuloksina.
Yrityksen strateginen asia, joka koskettaa asiakassuhdetta
On niinkin, että jotkut yritykset haluavat ostaa tuotteita ilman palveluelementtejä. Toimittajan täytyy tehdä strateginen valinta myös siitä, haluaako se olla mukana sellaisessa arvokonstellaatiossa. Kiusaus ottaa markkinoilta joka tilaus irti on suuri, ja jos yritys pystyy kannattavasti olemaan mukana myös bulkissa, niin mikäpä ettei. Palvelemisessa saa olla eri tasoja, niin kuin on erilaisia asiakkaitakin.
Vaikka liiketoimintasuhde nyt olisikin enemmän tuote- kuin palveluorientoitunut, tärkeää on, että suhde syvenee eikä kapene. Sillä luodaan parhaat edellytykset yhteistyön tulevaisuudelle.
– Jos asiakas sidotaan yritykseen pakolla – tavalla tai toisella – se on tuhon tie, painottaa Paloheimo.
Teksti:
Kaija-Stiina Paloheimon avustuksella
Jani Alanko, Aalto PRO.
Kaija-Stiina Paloheimolla on pitkä teollinen työtausta, jonka päälle hän rakentaa palvelututkimustaan Aalto-yliopistossa. Hän vastaa sisällöstä ja ohjaa oppimista Aalto PROn Diploma in Lean Industrial Services -täydennyskoulutusohjelmassa. Kaija-Stiina pitää ensiarvoisen tärkeänä, että koulutuksessa harjoitustehtävät ja projektityöt johtavat konkreettisiin ja toteutuskelpoisiin suunnitelmiin, joiden viemistä käytäntöön osallistuja jatkaa yrityksessä koulutuksen päätyttyä.