Mitä on Lean ja millaisia ovat palveluprosessit
Yksinkertaistettuna Lean on toimintaprosessien kehittämisjärjestelmä, joka tähtää mahdollisimman suuren asiakasarvon tuottamiseen mahdollisimman vähillä resursseilla. Lean terminä tulee Amerikasta ja sen sisältö perustuu hyvin pitkälle Toyotan maailman johtavaksi autonvalmistajaksi nostamaan johtamis- ja toimintafilosofiaan. Leanin juuret ovat kuitenkin myös amerikkalaisessa osaamisessa: leanille vaikutteitta ja elementtejä ovat antaneet niin 1900-luvun alun kehittäjät kuten Ford ja Taylor kuten myös uudempi työntutkimus ja vaikkapa amerikkalaiset supermarketit.
Palveluprosessit eroavat fyysisestä tuotannosta siten, että niissä ei (aina) jalosteta ainetta, eikä lopputuotetta (useinkaan) voi myydä eteenpäin. Voimme tarkastelle palveluprosesseina myös sisäisiä asiakkaita palvelevia prosesseja kuten erilaisia toimistoprosesseja. Palveluprosesseissa asiakas osallistuu itse tuotantoon enemmän, tapahtui se sitten fyysisesti paikan päällä tai kotona odottaen. Palvelut ovat tyypillisesti heterogeenisiä. Erilaisia palveluja on laaja kirjo – eri palvelutyypit eroavat toisistaan suurestikin. Aivan kuten eri tuotantotyypitkin.
Palveluprosessien ongelmat
Pitkät ennalta arvaamattomat läpimenoajat, asiakkaan kokema odottaminen, vaihteleva laatu jonka syitä ei ymmärretä, suoranaiset virheet; kaikkia näitä löytyy palveluprosesseista. Mutta missä on niiden syy? Pääosin kaikki tuntemamme ihmiset haluavat ja yrittävät tehdä hyvää työtä. Hyvin harva haluaa tehdä huonoa jälkeä ja heidät on sitten yleensä helppo havaita. Lean-liikkeeseen merkittävästi vaikuttanut W.E. Deming jo aikoinaan totesi, että 94 % ongelmista johtuu huonoista prosesseista ja vain 6 % tekijöistä. Deming myös totesi, että jos hänen täytyisi jokin yksittäinen asia nimetä, niin se on prosessien hajonta ongelmien lähteenä.
Palveluprosessien hajonta voi olla sisäsyntyistä
Usein työntekijöiden kokemat hankaluudet palveluprosesseissa näkyvät ensisijaisesti ylikuormituksena ja epätasaisuutena. Näiden syntysyynä on usein hajonta. Mitä on hajonta? Hajonta on vaihtelua töiden aloitusajoissa, asiakkaiden tarpeissa, tehtävän työn määrässä ja kestossa, koneiden toiminta-ajoissa, bussien saapumisajoissa, junien liikkeellelähdössä, työntekijöiden työpaikalle saapumisessa, työmenetelmissä, ties vaikka missä. Tehdäänpäs pieni kalanruoto-harjoitus palveluprosessin mahdollisista vaihtelun lähteistä leanin hengessä, esimerkkinä läpimenoajat hoitoprosessissa:
Kuva 1 Palveluprosessin mahdollisia vaihtelun lähteitä lean-hengessä.
Analyysi ei pyri antamaan täydellistä maailmanselitystä, koska sen pitäisi olla tilannekohtainen. Ylläoleva esimerkki kuvaa kuitenkin yleisempää ilmiötä: valtaosa hajonnan lähteistä on omissä käsissä, eikä johdu asiakkaasta.
Hajonnan kaikkia syitä ei välttämättä voi poistaa, mutta ne voi usein eristää. Esimerkiksi sisällöltään vaihtelevaa tilaustuotantoa tekevässä konepajassa hyväksi todettu suunnittelusääntö tuotantolinjan kehittämiselle on, että tuotantolinjalla tehtävien tuotteiden vaiheiden pitäisi olla 80 %:sti samoja ja työnsisällön pitäisi kestoltaan erota maksimissaan 30 %. Silloin linja tai solu on vielä tasapainotettavissa. Samaa sääntöä voidaan soveltaa myös palveluprosessin vaiheissa.
Seuraava taulukko esittää hiukan karrikoiden kaksi lähestymistapaa ongelmanratkaisulle:
|
Taulukko 1 |
Lähes yhtä tärkeää kuin ongelmanratkaisun lähestymistapa on Lean-toiminnan ajatus standardien merkityksestä. Standardi on mikä tahansa asia, joka auttaa niin esimiehiä kuin työtekijöitäkin havaitsemaan poikkeaman odotetusta normaalista. Standardeja ovat esimerkiksi paikkamerkinnät tavaroille, aamupalaverit ja niiden agendat, punaiset ja vihreät mittareissa, tarkistuslistat ja virheenestomekanismit.
Usein lean-johtaminen jätetään lähtökuoppiinsa, eli perustetaan visuaaliset mittarit ja valkotaulut, koska niin kuuluu tehdä. Kestävän kehityksen aikaansaamiseksi kuitenkin myös johtamista pitää standardoida siltä osin kuin se koskee prosessin tilan havainnointia, mittarien seuraamista, työstandardien seuraamista, ongelman ratkaisun prosesseja, ja tietenkin itse johtamisjärjestelmän seurantaa.
Välttämätön, ei niin salainen ainesosa
Johtajan tahto ja pitkäjänteisyys on kriittinen ainesosa missä tahansa kehittämisessä. Lean-periaatteisiin perustuva kehittäminen ei ole poikkeus vaan jopa korostaa tätä. Prosessien kehittämisen osaamista voi ostaa ulkopuolelta niin koulutuksen kuin resurssien muodossa, mutta tahto täytyy tulla sisältä. Sen lisäksi lean-periaatteet omaksuneet johtajat ymmärtävät, että heidän tärkein tehtävänsä on alaistensa kehittäminen. Siinä keskeisenä leanin elementtinä on PDSA-ympyrän käyttäminen kehittämisen perustana. Ja hyvä johtaja ymmärtää, että vaikka jokainen muutos ei ole parannus niin jokainen oikea parannus on muutos.
Teksti: Juho Nikkola ja Marja Blomqvist, QDC Business Engineering Oy
Kirjoittajat ovat prosessien ja operaatioiden kehittämisen asiantuntijoita. He sparraavat kehittäjiä muun muassa Starttipaketti Lean-johtamiseen -koulutuksessa Aalto PRO:ssa.